Faire de la période écoulée un réservoir de résilience pour l'entreprise

Après plusieurs mois d’activité inédite (à l’arrêt, dégradée ou au contraire intense…), les organisations dressent certains constats positifs :

• Les fausses croyances concernant le télétravail se sont effondrées comme un château de cartes dans la plupart des entreprises ou secteurs où celui-ci se pratiquait peu ou pas du tout;
• Les organisations ont prouvé qu’elles pouvaient s’adapter rapidement à un nouveau contexte.

Comment ces constats peuvent-ils nourrir positivement les entreprises à l'heure de la "reprise" ? 
Sans nier les difficultés auxquelles elles ont été et sont encore souvent confrontées, les organisations doivent remobiliser l'énergie collective. Ces constats sont déjà un premier point d'appui.  De plus, chaque dirigeant ou manager à un rôle à jouer  en prenant le temps d’accompagner collectivement les équipes à retrouver l’énergie de faire ensemble et développer un esprit de confiance.

Pourquoi c’est indispensable ?

• L’énergie individuelle et collective est clé afin de retrouver une certaine performance pour servir la mission de l’entreprise
• La confiance vers l’avenir (même incertain) du collectif de travail autorise les innovations et la créativité nécessaires pour accepter de « construire au jour le jour » le futur de l’entreprise

C’est ainsi que l’on bâtit une organisation résiliente : capable de s’adapter mais aussi de rebondir (nous sommes actuellement dans cette période de « rebond »).

Quelle est la première chose qu’il est possible de faire ?

Après le soutien apporté aux collaborateurs durant les semaines de confinement, le retour à une activité plus régulière semble lent et pour certains difficile (de par la crainte ou par le confort finalement trouvé dans cet « entre-deux »…) Paradoxalement, le déconfinement est aussi difficile que la période précédente fut sidérante.

A distance ou en présentiel, réunir l’ensemble des collaborateurs est l’une des priorités. En fonction de l’organisation, cela peut être réalisé via des réunions par unité de travail impliquant un manager et son équipe. Ces réunions doivent permettre de :

• Verbaliser les ressentis et les émotions vécues sans jugement de la part des uns et des autres. En faisant cet exercice, veiller à ce que chacun s’exprime. Une question qui peut être posée est  : « quelles sont les émotions profondes qui vous ont traversé ces derniers mois ? »;
• Identifier individuellement puis partager collectivement les éléments positifs, les apprentissages réalisés, les progrès effectués et les modes de fonctionnement à conserver dans l’organisation. Les questions à poser peuvent être « quelles pratiques ont été positives pour vous et pourquoi ? Qu’avez-vous appris de positif sur notre organisation et notre collectif ? Que faut-il garder comme pratique ou comme attitude pour la suite et en quoi cela viendra nourrir l’entreprise ? »;
• Nommer les « flops » : ce qui n’a pas fonctionné et qui peut être amélioré ou tout simplement « à laisser tomber » avec une question telle que « Qu’est-ce qui a contribué à dégrader mon travail ou ma qualité de vie au travail durant cette période ? »;
• Se doter de priorités d’actions afin d’enclencher les suites à donner et capitaliser réellement sur les points positifs liés à la crise de la COVID 19.

Ces échanges sont également des opportunités de discussions sur les valeurs de l’entreprise et ce qui unit le collectif de travail. Enfin, ils sont le signe (même dans un avenir encore très incertain qu’il ne sert à rien de cacher), que l’on continue d’avancer. Ceci est de nature à rassurer et renforcer le lien de confiance entre l’entreprise et ses collaborateurs.

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