Focus management : le leadership en temps de crise

Leadership en temps de crise

Depuis bientôt deux mois, et en l’espace de quelques jours seulement, le quotidien de la plupart des entreprises a été

en l’espace de quelques jours seulement, le quotidien de la plupart des entreprises a été modifié. Comme des dominos qui s’effondrent, ce qui semblait important hier a été subitement relégué au second plan, certaines certitudes ont pu voler en éclat, tous les projets à plus ou moins long terme ont été remis en question les uns après les autres... Le manager ou le chef d’entreprise, peut, à juste titre être déstabilisé, confronté à de nombreuses incertitudes, ses propres inquiétudes et ses doutes voire son anxiété, quant au devenir de sa société.

La posture du capitaine affrontant calmement la tempête avec constance et confiance face à l’adversité n’est belle que dans les films mais plus difficile à incarner dans la réalité. Pourtant, c’est d’un leadership fort donc les collaborateurs ont besoin en temps de crise avec des décisions claires et spécifiques.

Que vous ayez pu continuer votre activité, partiellement ou non, que vos salariés aient été en télétravail, confrontés à leurs propres interrogations et avec des situations personnelles et individuelles variables (isolement pour certains, gestion du quotidien avec des enfants pour d’autres…), le confinement aura laissé des traces dépendant des réserves d’énergie et des « personnalités » de chacun. Certains se seront surinvestis dans le travail, d’autres se seront davantage mis en retrait, d’autres encore auront pu « culpabiliser » de ne pas se sentir suffisamment « productifs » ou utiles pour telle ou telle raison ou en comparaison avec « les autres ». Cette utilité de chacun en tant que citoyen et comme collaborateur aura été questionnée, car ce qui avait du sens avant est parfois devenu absurde.

Comment le chef d’entreprise ou le responsable peuvent-ils accompagner l’adaptation de leurs collaborateurs à ce changement de contexte ? Comment peuvent-ils assumer leur rôle de soutien sans tomber dans l’hyper contrôle ? Comment faire en sorte de sortir collectivement plus forts de cette crise ?

 

  1. Renforcer le sentiment d’appartenance et la solidarité

Les attentes de directivité ET de bienveillance sont amplifiées, notamment par le choc causé par la brutalité de cette crise. L’injonction est paradoxale pour les responsables car il s’agit de maintenir le lien (avec parfois diverses réalités au sein de la même société : des salariés qui travaillent et d’autres au chômage partiel par exemple) tout en gardant de la distance. Des temps collectifs peuvent être organisés : réunion d’équipes en visioconférence, briefing, temps conviviaux comme le « café » virtuel par exemple…. Les temps d’écoute individuels sont tout autant importants : s’enquérir de chacun et fixer des objectifs individuels. Pour autant, la « réunionite », la multiplication des visioconférences épuise et peut vite être ressentie comme une tentative autoritaire de contrôle du travail. Être véritablement et simplement à l’écoute de ses collaborateurs, attentifs aux signaux faibles (irritations, mises en retrait…) est indispensable pour soutenir les collaborateurs.  Osez si besoin aborder des problématiques personnelles avec vos collaborateurs.

  1. Naviguer à vue mais avec des rites et des règles inspirés des valeurs de l’entreprise

Malgré l’incertitude, maintenir un cadre est essentiel pour l’humain dont le cerveau requiert des automatismes qui le sécurisent. La période que nous traversons nous impose de nous adapter (avec des facultés variables selon les personnes) ce qui nous demande beaucoup d’énergie.  Aussi, pour pouvoir développer cette résilience et faire appel à nos capacités créatives et d’improvisation dans la crise, les règles doivent donner ce cadre nécessaire qui rassure et oriente l’action sans excessive rigidité, en se laissant le droit à l’erreur pour mieux recommencer. Ces règles lorsqu’elles sont claires, pertinentes et comprises, agissent comme des « tuteurs de résilience ». Elles doivent être axées sur les forces et les talents de chacun et s’accompagner de quelques rites collectifs. Si elles correspondent aux valeurs que vous portez dans votre entreprises, elles seront appropriées par chacun.

  1. Communiquer dans un contexte d’incertitude

Difficile de « bien » communiquer aujourd’hui, les messages portés par nos institutions pouvant être parfois contradictoires de semaine en semaine… Pour autant, le chef d’entreprise doit tout autant donner les orientations de court terme tout comme tracer des perspectives à long terme dans un environnement incertain étant entendu que les choses ne reviendront pas « comme avant ». En dépit du fait que la question du sens demeure hautement individuelle, il est possible que certaines aspirations des collaborateurs à contribuer à (re)trouver une utilité sociale forte aient été renouvelées. Par conséquent, la communication sur les perspectives de l’entreprise gagnera à mettre en exergue l’importance du travail des collaborateurs et la reconnaissance de ce qui a émergé durant cette crise. Qu’est ce que cela dit du collectif que vous formez ?

  1. Soutenir l’engagement et la créativité des collaborateurs

La perte du lien social qu’inclut le plus souvent notre rapport au travail peut être déstabilisante. Des tensions peuvent surgir (interprétations liées à une communication par mail, sentiment d’en faire plus que d’autres…) et sans possibilité de « les déminer » immédiatement, peuvent prendre de plus amples proportions.

Pour le manager, il s’agit d’accepter de lâcher prise sur certains aspects et basculer dans son « mode adaptatif » : montrer qu’il fait « vraiment » confiance et accepter la situation telle qu’elle est. Les délais peuvent être rallongés, l’attention du responsable portée sur la mission plutôt que sur le calendrier. Les activités peuvent être attribuées en fonction des motivations de chacun plutôt que « a priori » des compétences, ou vers des domaines leur permettant d’explorer d’autres compétences ?  Surtout, les problématiques individuelles doivent être affrontées dès la perception de leurs signes en s’entretenant avec les collaborateurs. Le travail en équipe, même en confinement peut être favorisé avec des projets spécifiques quand cela est possible.

Respecter ses collaborateurs, leurs contraintes personnelles, leurs inquiétudes et leur stress, déterminer les comportements à adopter et les ressources à mobiliser pour réagir de manière constructive, c’est ce que l’on attend du responsable en temps de crise. A travers de l’exemplarité de ses attitudes et de ses actes, en faisant preuve d’équité et en reconnaissant les erreurs commises comme autant d’occasions d’apprentissage, il peut ainsi constituer un modèle pour ses collaborateurs.

L’environnement nous renvoie des informations négatives qui sont forcément plus marquantes. Comment, dans ce contexte, renforcer certains signes positifs en remerciant certains collaborateurs de leur investissement ou en célébrant des réussites ? L’humour et le plaisir peuvent tout à fait trouver leur place au sein des réunions en visioconférence !

  1. Anticiper la période « d’après » en acceptant que tout ne sera pas pareil et en faisant le bilan de ce qui a émergé dans l’entreprise (à suivre dans la prochaine lettre d’information)

 

 

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